La edad de la población trabajadora en España es distinta ahora de hace unos pocos años y esta diferencia será aún mayor en el futuro más próximo. Esto es así por varios factores cuyos efectos se potencian respectivamente en el mundo laboral: hay poca gente joven que remplace a las personas que se jubilan y además las personas viven más años (la natalidad disminuye y la esperanza de vida aumenta). Por eso ya se está retrasando la edad de jubilación. De hecho somos junto con Japón el país de población más envejecida, tendencia que se acentuará en los próximos años. Estos cambios en la demografía desequilibran nuestro modelo socio-económico y determinan que se promuevan políticas orientadas a la prolongación de la vida laboral.
En consecuencia en los próximos años convivirán en las organizaciones hasta 5 generaciones, cinco grupos de edad, con distintas necesidades, dificultades y ventajas profesionales. En consecuencia los riesgos laborales serán diferentes y se acumula un mayor rango de riesgos que hay que gestionar apropiadamente. Las evaluaciones de riesgos deben contemplar estos riesgos emergentes desde el paraguas de la adaptación del puesto a las personas (principio de la acción preventiva, art. 15 LPRL). Pero la ventaja que ofrece el área de PRL para gestionar este riesgo emergente no es este mandato legal, sino el hecho de que ya dispone de una estructura conocida (los servicios de prevención) y de capacidad técnica (ergonomía, psicosociología, vigilancia de la salud). Esta perspectiva justifica que área PRL sea quien merece liderar las políticas de RRHH relativas a la gestión de la edad en las organizaciones, siempre desde un enfoque interdepartamental.
Conforme las personas ganan edad experimentan mermas en sus capacidades físicas y sensoriales así como cambios en sus capacidades. En consecuencia, hay que adaptar las demandas del puesto (físicas, cognitivas, emocionales y sociales) a las distintas capacidades de las personas en los distintos grupos de edad. Y esta variabilidad es positiva para la organización: la organización ve enriquecida la variedad de comportamientos y la variedad de habilidades disponibles para el negocio, debido a que las personas compensamos ciertas mermas con mejoras en otros aspectos (por ejemplo, la toma de decisiones y la gestión de conflictos son puntos fuertes del colectivo de más edad). Por eso las organizaciones que aprovechen esta oportunidad serán más competitivas.
La Unión Europea ha decidido afrontar este desafío dando libertad para su gestión, abordándolo a través de guías y recomendaciones en lugar de legislando. Originalmente puso el foco de las actuaciones en el colectivo de más de 50 años, pero comprendió que los problemas se solucionan antes de que sucedan y actualmente el enfoque es integral, atendiendo a todos los grupos de edad. Las políticas e intervenciones deben considerar la complementariedad de los grupos de edad y orquestar programas que permitan aprovechar las fortalezas de todos, con un enfoque más próximo a la psicología positiva, mirando más hacia delante en busca de logros que hacia atrás huyendo de dificultades. Algunas buenas prácticas en este sentido comprenden planes de formación inclusivos, planes de integración intergeneracional, planes de transición a la jubilación, planes de vuelta al trabajo y mentoring directo e inverso, entre otras, siempre apoyadas en datos de proyecciones demográficas de la organización, con vistas a medio plazo.
Un aspecto importante a tener en cuenta es el mantenimiento del contrato psicológico entre trabajador y empleador, buscando que las personas quieran permanecer en la organización y que sean ellas quienes decidan cuándo jubilarse. Y en esto es importante un cambio de actitud personal, pasando de la expectativa de la jubilación como requisito para disfrutar de la vida a la perspectiva del disfrute también durante la vida profesional. Y las organizaciones aquí tienen un importante papel que jugar, proporcionando el contexto en el que este cambio se producirá, a través del diseño del puesto de trabajo incidiendo en los factores psicosociales: capacidad de decisión, participación y control, reconocimiento o apoyo social. ¿Para qué esperar a disfrutar después de jubilarnos cuando podríamos hacerlo ahora en cada momento?
La gestión de la edad en las organizaciones requiere un abordaje planificado, en el que un primer paso deberían ser las políticas de conciliación, necesariamente distintas en cada grupo de edad para atender a sus necesidades específicas. Y también ha de considerar la transmisión del conocimiento intergeneracional (el conocimiento es el mayor activo de las organizaciones) y el anticipo del cambio para prever la formación necesaria para atender futuras demandas. La movilidad funcional y el cambio de carrera profesional son también puntos clave para avanzar en este sentido.
En resumen, la gestión de la edad en las empresas ha de afrontarse haciendo extensivas las políticas a todos los grupos de edad, con un enfoque positivo, trabajando para crear un clima de aprendizaje que ayude a avanzar a las organizaciones, en el que se produzcan intercambios generacionales de habilidades. En este sentido será interesante el rediseño de puestos para adaptarlos a las necesidades de las personas, atendiendo a la dimensión psicosocial y ergonómica, así como la generación de contextos que permitan que cada colectivo aporte a los demás sus fortalezas. Así avanzaremos hacia empresas más saludables y más competitivas. En este sentido los programas de intercambios de experiencias y aprendizajes son útiles, pero será aún más interesante que las organizaciones modelen los patrones de éxito de cada franja de edad para luego reproducirlos en otras franjas de edad.
Alberto Resino Graduado en Ingeniería
Gestión estratégica de PRL y RRHH
